企业的绩效和敏捷双效提升

      可持续的高绩效是每一个现代企业追求的目标，但能实现这一目标的企业寥寥无几。如今，即使（或由于）数字技术不断进步，如何维持企业可持续的高绩效发展仍难以捉摸。
      麦肯锡（McKinsey & Company）的一份分析报告提出，企业越来越难以维持高绩效发展，现如今要想维持企业的高绩效发展需提升企业敏捷，而只有善于运用悖论的企业才能实现敏捷：它们“既稳定又不断变化”。它们具有“标准化的工作方式”和“绩效导向”，但它们又擅长“识别与把握机会”和“灵活分配资源”。简言之，“它们设计稳定且发展缓慢的主干元素，同时这些元素又足以支持企业快速适应新的挑战与机遇。”

CMMI研究院开发的绩效提升模型“CMMI 2.0”很可能作为数字时代企业运用悖论维持高绩效发展的框架，保持既稳定又不断变化的特性。

“CMMI 2.0”：提升组织绩效的理论与工具

“CMMI 2.0”的设计者将框架由最初的“过程改进”理念转变为真正的“绩效提升”理论。通过这样做，他们实现了麦肯锡所提出的运用悖论维持高绩效的方式，并以此作为“CMMI 2.0”的核心。

“CMMI 2.0”模型的运作方式如下：

1.实践准则

该模型的核心在于其拥有一套超过225种（并且在不断增加的）经过验证的全球最佳实践，旨在提高业务绩效。它们被编写为实践准则，具体阐述如计划、解决问题、治理、需求开发与风险管理、质量等方面所需的特定功能。每个准则设有五个“成熟度”等级，难度逐级增加。各领域的从业者将基于这些准则客观地确定各组织所进行的实践及其成熟度（业务绩效如何）。

2.业务价值

每个实践准则均附有业务价值报表，描述该业务在实践中应获得的投资回报率（ROI）。这是确定组织是否如实进行实践的“试金石”：如果未能实现相应的业务价值，则表明该组织未执行或未能正确执行实践。

3.绩效分析

绩效报告判定组织是否达到所规定的业务目标。对于未能达到目标的组织，绩效报告将为其提供路线图以进行深入分析，找到所涉及过程和实践与规定目标的差距。

对组织的CMMI成熟度和能力等级的评估由经过培训的认证评估师执行，评估仅针对绩效和业务价值的实现情况，而非组织是否精确遵守各过程的标准。

贯穿这些元素并将它们紧密联系在一起的是业务价值。过去版本的CMMI模型单独评估每个元素，各元素间处于孤立的状态，而2.0版本通过查看所有相关类型的业务价值报表消除了元素间的壁垒。实际上，甚至连评估师的培训和认证过程也会引导他们重视业务价值，CMMI模型的使用指南中也有这样的说明。

通过这种方式，“CMMI 2.0”在传统CMMI模型全面过程分析的基础上，融入同样详细的绩效分析，创建了更全面的视图，更切实地反应现实状况。也正是这全面的综合视图使得“CMMI 2.0 ”的用户能快速查明绩效不佳的根本原因并进行改进。

在一个真实案例中，一家制造商的绩效报告使其质量产量得到显著提高。通过绩效报告发现，在某产品的17个部件供应商中，有2家造成其70%的部件缺陷。该制造商并没有意识到这一问题，而在他们了解这一问题后，则能够直接采取具体措施，从而大幅度降低供应商的产品缺陷率。

在另一个案例中，某软件开发合同工对其变更过程进行了“黄金标准”的同行评审，以符合CMMI成熟度等级。尽管以合规为目标，该公司仍需进行成本高昂的返工。当评估师提出他们应以实际业务结果为目标，而不是为了合规以通过评估时，他们设法根除了令其返工的根源：在这种情况下，之前“新的”变更与“修复”变更混为一谈，是导致返工的罪魁祸首。这一认识为开发人员减少了40%的成本，并同时提高了每个可交付成果的速度和质量。此外，还能大幅减少内部工作量，让开发人员能够承接更多项目，从而带来巨大的收入和利润增长。

上述所有内容都使讨论重新回到了在当今快速业务发展背景下以悖论为核心方法来实现高绩效发展。凭借其全面的综合企业视图和企业实践及其过程的细粒度文档，“CMMI 2.0”可以成为一项关键性工具，服务于如下两个独立但又息息相关的业务目标：

首先，确定阻碍高绩效的原因，并对其进行修复以提高绩效。

但同等重要的是，在当今的背景下，如果业务状况突然发生变化，“CMMI 2.0”的企业视图能够快速开发路线图，使业务重新步入正轨。

借用麦肯锡的话来说，“CMMI 2.0”既可以维持企业的“稳定主干元素”，又能够支持企业“快速适应新挑战和机遇”。在这个不断变化的时代背景下，企业绩效与敏捷的双效提升是维持其可持续发展的重要因素。